1. Введение
Сфера услуг в большинстве развитых стран даёт более половины ВВП, и в России картина похожая. Но именно в этом секторе работают законы, отличные от промышленного производства: услуга нематериальна, её нельзя положить на склад, и создаётся она в момент потребления — то есть при участии самого клиента. Это сразу меняет, что считать главным фактором эффективности. Не оборудование и не ресурсную базу, а то, как организованы сами процессы обслуживания
[1, С. 88]
На эту картину накладывается цифровизация. Сервисные компании внедряют CRM- и ERP-системы, аналитические платформы, мобильные приложения, отдельные решения на основе искусственного интеллекта — всё это меняет скорость обработки заявок, координацию между подразделениями, прозрачность операций
[2][3][10][4, С. 547]
В литературе сложилась довольно странная ситуация. Подходов к оценке цифровизации много, но они идут разными дорогами. Одни считают индексы и фиксируют распространение технологий
[3][5][6]
Отсюда и тема статьи. Цель — разобраться в существующих подходах и показать, почему нужен комплексный анализ, выстроенный по логике «цифровизация — изменение бизнес-процессов — экономические результаты». Цифровизация здесь интересует нас не как самостоятельный объект, а как фактор, меняющий параметры процессов сервисной организации. Научная новизна работы заключается в обосновании того, что комплексный анализ цифровизации сервисных организаций должен строиться не на арифметической агрегации технологических, процессных и экономических показателей, а на реконструкции причинно-следственного механизма, через который цифровые решения, меняя параметры бизнес-процессов, формируют экономический результат.
2. Методологическая основа исследования
В основе работы — процессный подход, но взятый в его экономической, а не управленческой версии. Бизнес-процесс здесь — это и совокупность взаимосвязанных операций, через которые создаётся услуга, и носитель её экономических свойств: скорости, трудоёмкости, стоимости, управляемости. Такая постановка важна, потому что цифровые решения работают не напрямую. Они воздействуют на эффективность через ту среду, в которую встраиваются. Этот принцип — рассмотрение информационных технологий не как самостоятельного источника эффекта, а как «enabler» процессных преобразований — был сформулирован ещё в начале 1990-х
[14, С. 2–3][5][6][7]
Из методов работают три: сравнение подходов, систематизация концепций и структурно-логический разбор. Они подчинены простой задаче — не пересказывать сложившиеся методики, а показать, чего им не хватает.
3. Бизнес-процессы организаций сферы услуг как объект экономического анализа
В материальном производстве экономический результат во многом формируется в технологической цепочке, и потребитель появляется только в её конце. В услугах центр тяжести смещён к самому обслуживанию: создание и потребление в значительной степени совпадают во времени и пространстве свойство, описанное ещё в классических работах по сервис-менеджменту [12, С. 37–41]. Это противопоставление не абсолютное. Степень совмещения зависит от вида услуги: в ремонтных, логистических, многих бытовых услугах материальная составляющая и подготовительные операции выражены не меньше, чем в производстве.
Отсюда не отсутствие материальных запасов, а их иная роль. Саму услугу, в отличие от товара, нельзя произвести впрок: незанятая в моменте мощность свободный столик, простаивающий мастер на будущий спрос не переносится. Запасы расходных материалов и сырья у сервисной организации при этом есть, и их учёт важен: контроль складских остатков и материально-денежных затрат пример цифровизации, полезной в любой сфере, включая услуги. Специфика сервиса не отменяет таких универсальных инструментов, а добавляет к ним зависимость результата от того, как выстроен процесс обслуживания. Если на пиковом часе не хватает персонала клиент уходит, а с ним и выручка; если процесс координируется плохо это сразу видно в издержках и в репутации [1].
Клиент здесь не внешний покупатель готового продукта, а участник процесса. Качество услуги создаётся заново при каждом обращении оно не «вложено» в товар заранее. Скорость реакции, согласованность действий персонала, прозрачность процедур всё это перестаёт быть просто операционными характеристиками. Это уже экономика: затраты, повторные продажи, отток клиентов.
Из этого следует, что бизнес-процессы в сервисной организации выполняют двойную роль. Они одновременно и механизм производства услуги, и носитель её экономических характеристик. Между управленческими решениями и финансовыми показателями всегда стоит процессный слой место, где решения превращаются в конкретные действия по обслуживанию клиента. Через него формируется производительность, складывается структура операционных и транзакционных издержек, проявляется качество и клиентский опыт [2], [3].
Параметры процессов работают как связанная система. Скорость влияет на пропускную способность и удельные затраты, трудоёмкость на стоимость обслуживания [8, С. 55], координация описывает потери на стыках операций, управляемость и прозрачность определяют, насколько устойчиво воспроизводится результат и насколько обоснованны управленческие решения [4]. Гибкость отвечает за способность подстроиться под неоднородный спрос. Качество в услугах отдельно не существует оно неотделимо от качества самого процесса, а в его себестоимости заметную долю занимают транзакционные затраты [3]. От того, как меняются эти параметры вместе, и зависят производительность, рентабельность, конкурентоспособность организации.
Здесь напрашивается методологический вывод. Если анализировать только финансовые показатели или ресурсную обеспеченность, можно зафиксировать, что происходит, но не понять почему. Сами результаты формируются на процессном уровне, и игнорировать его значит создавать разрыв между тем, что мы видим в отчётности, и тем, что эти показатели порождает. Поэтому для исследования сервисных организаций в условиях цифровизации процессный подход наиболее подходящая аналитическая основа. Воздействие технологий на эффективность реализуется именно через процессы [4]. Эта логика показана на рис. 1.
Логика формирования экономического эффекта цифровизации сервисной организации
4. Анализ существующих подходов к оценке цифровизации бизнес-процессов
Логика «цифровизация — изменение параметров процессов — экономические результаты» даёт удобный критерий, по которому можно судить о существующих методиках. Способен ли подход удержать все три звена в одном поле зрения — технологический фактор, процесс, экономический итог? Если посмотреть с этой позиции, окажется, что подавляющее большинство подходов развивается изолированно.
Чаще всего цифровизацию измеряют через индексы. На макроуровне это международные и национальные индексы цифровой экономики, на уровне отдельных организаций показатели цифровой зрелости и распространения технологий: широкополосного интернета, облачных сервисов, ERP-систем, инструментов электронной коммерции [3], [4]. У этого подхода есть бесспорное достоинство сопоставимость и измеримость.
Но индексы отвечают только на вопрос, что внедрено. На вопрос, как внедрение изменило организацию деятельности и почему привело или не привело к экономическому эффекту, они не отвечают. Само наличие цифровой инфраструктуры ничего не гарантирует. Можно иметь высокий индекс цифровой зрелости и одновременно работать по старым процессам, в которые технологии «вписаны» формально. И тогда цифровизация фиксируется по факту, а её экономический смысл остаётся под вопросом.
Это особенно заметно в сфере услуг. Сервисная компания может иметь развитую IT-инфраструктуру, но если она не отражается на скорости обслуживания, на координации, на качестве клиентского взаимодействия экономический эффект остаётся ограниченным. Характерный случай: организация внедряет онлайн-бронирование и мобильное приложение, индекс цифровой зрелости растёт, но процесс обслуживания на месте остаётся прежним время ожидания и загрузка персонала не меняются. Технология присутствует, а экономического сдвига нет. А индекс при этом продолжает показывать высокий уровень. Получается, что вместо оценки экономической состоятельности цифровизации мы оцениваем её технологическую заметность.
Здесь традиция другая. Сложившаяся ещё в работах основоположников процессного управления трактовка бизнес-процесса как «совокупности действий, которая принимает один или несколько видов входных данных и создаёт результат, ценный для клиента» [13, С. 35], заложила структурную основу всего направления. На этом фундаменте подходы из области процессного управления и операционного менеджмента работают с регламентами, моделями процессов, поиском узких мест. Это даёт необходимую структурную базу для исследования. Но с экономической стороны у них есть характерный пробел.
Дело в том, что упорядочить процесс не то же самое, что сделать его экономически эффективным. Можно красиво описать последовательность операций, прописать ответственность, выровнять регламенты и при этом сохранить тот же уровень удельных издержек, что был до перестройки. Например, клиника описывает и регламентирует маршрут пациента схема становится стройнее, но удельная стоимость приёма не меняется, потому что ни один параметр процесса (скорость, трудоёмкость, потери на стыках операций) реально не сдвинулся. Это разные плоскости: организационная и экономическая. И когда успешность преобразований оценивают по тому, насколько «стройнее» стал процесс, без оглядки на финансовые последствия это типичная ошибка процессно-управленческой логики. В большинстве работ процесс рассматривается как объект управления, а не как носитель экономических свойств. Механизм, через который изменение процесса даёт экономический эффект, обычно не восстанавливается. Цифровые инструменты при этом подаются как средства автоматизации отдельных операций а не как фактор, который меняет сами параметры процессов системно.
Третья группа — это финансовая аналитика: показатели рентабельности, фондоотдачи, производительности труда, интегральные оценки экономического потенциала
[5]
Ограниченность этих подходов постепенно привела к появлению обобщённых моделей. Так появились многокритериальные оценки со взвешенными параметрами
[6, С. 45][7, С. 1528][5, С. 143][9, С. 84]
Но если попытаться применить их к цифровизации бизнес-процессов в услугах, обнаруживаются три серьёзных ограничения. Первое — большинство таких моделей разрабатывалось для промышленных предприятий или для региональных систем. Они опираются на материально-техническую базу, инновационный потенциал, финансовое состояние — категории, которые в сервисной экономике работают только частично, потому что главное здесь — процессы обслуживания, клиентское взаимодействие, качество услуги
[11]
Третье ограничение выглядит наиболее важным с методической точки зрения. Показатели в таких моделях объединяются арифметически, а не по причинно-следственному принципу. Свёртка индикаторов цифровизации, процессов и эффективности в общий индекс показывает, что эти величины меняются вместе, но не показывает, как одно влияет на другое. Индекс может расти и при наличии причинной связи между его компонентами, и при её отсутствии — различить эти случаи он не позволяет. Получается, что модель отвечает на вопрос, насколько одновременно изменяются цифровизация, процессы и эффективность, но не на вопрос, как первое воздействует на третье через второе. Проблема таких моделей не в том, что они охватывают мало показателей. Проблема в том, что в них нет причинно-следственной логики.
Если собрать эти наблюдения вместе, картина получается следующая. Каждая группа подходов закрывает только одно звено механизма. Индексы цифровизации фиксируют технологический фактор без его процессных последствий. Процессный анализ работает с организационной стороной деятельности и слабо интерпретирует её экономически. Финансовые методики регистрируют итоги, но не их источники. Интегральные модели собирают показатели вместе, но объясняют не их связь, а только совместную динамику — и при этом плохо учитывают специфику услуг. Между измерением технологического входа, описанием процессов и фиксацией экономического выхода остаётся методический разрыв — и именно там находится реальный механизм формирования экономического эффекта цифровизации сервисных организаций.
5. Основные направления развития методических подходов
Если предыдущий анализ выявил методический разрыв, то для его преодоления нужна не очередная частная методика, а основания комплексного подхода, который связывал бы цифровизацию, процессы и экономические результаты в один исследовательский объект.
Первое условие здесь — опора на процессы. Центральным объектом анализа должны быть именно бизнес-процессы, а не технологии или финансовые показатели сами по себе. Из этого вытекает второе условие — системная интеграция трёх групп показателей: технологических, процессных и экономических. Технологические индикаторы фиксируют состояние цифровой среды организации, экономические — её результаты, а связь между ними возможна только через процессный слой. Именно через процессные параметры технологические изменения и получают измеримое хозяйственное выражение
[2][4]
Самое важное здесь — переход от арифметического объединения показателей к восстановлению причинно-следственного механизма. Перспективная методика должна показывать, как конкретное цифровое решение меняет параметры процесса обслуживания и как это потом отражается на производительности, удельных издержках, рентабельности, удержании клиентов. Возьмём CRM-систему. Её экономический смысл не в том, что она «есть», а в том, что она ускоряет обработку обращений и снижает потери на стыках операций. Через эти изменения и реализуется сокращение издержек и рост повторных продаж. Если такие цепочки не восстанавливать, цифровизация остаётся фактом технологических изменений и не раскрывается как механизм формирования экономического результата.
Отдельный вопрос — адаптация под специфику сервисной деятельности. Здесь недостаточно просто заменить набор показателей. Нужно пересмотреть их вес. Характеристики процессов, связанные с клиентским взаимодействием, должны занять место, соответствующее их реальной экономической роли — а не оставаться вспомогательным блоком, как в моделях, разработанных для промышленности. Существующие интегральные модели сохраняют ценность как методический шаблон, но их нужно переработать так, чтобы показатели объединялись по содержательной, а не по формальной логике. И дальше — переход от оценки текущего состояния к прогнозированию того, как изменятся экономические результаты при изменении параметров процессов. Это направление особенно важно сейчас: эффект от цифровых преобразований проявляется с задержкой, и оценивать его постфактум часто оказывается уже поздно.
6. Заключение
Цифровизация сферы услуг дошла до той стадии, когда её содержательное исследование оказывается сложнее, чем формальное измерение. Подходы к оценке цифровизации, процессов и экономической эффективности долгое время развивались отдельно друг от друга, и между ними остался устойчивый методический разрыв — именно там и находится реальный механизм формирования экономического эффекта.
Главный вывод состоит в следующем. Цифровизация приобретает экономическое значение не сама по себе, а через изменение параметров бизнес-процессов сервисной организации. Цифровое решение, не затрагивающее этих параметров, остаётся технологическим фактом, лишённым экономического содержания; решение, существенно их меняющее, становится источником эффекта независимо от технологической сложности
[2][1]
Отсюда — методологическое требование к развитию методических подходов: технологические, процессные и экономические показатели должны интегрироваться в одной причинно-следственной логике, а не просто измеряться вместе в обобщающем индексе. Это направление и задаёт основу для дальнейшей разработки методологии анализа и прогнозирования бизнес-процессов сферы услуг — и ориентиры для совершенствования инструментария анализа цифровизации сервисных организаций.